Stille Revolution der Mitarbeiterkultur
Für den Hotelchef Bodo Janssen war es ein Schock, als ihm eine Mitarbeiterbefragung offenbarte, wie unzufrieden seine Führungskräfte und Angestellten im Unternehmen sind. Der Besitzer von Upstalsboom zog die Notbremse und ging erst einmal ins Kloster, um sich innerlich den Tatsachen zu stellen. Zurück im Unternehmen beschloss er, die Dinge grundlegend zu ändern. Die Idee eines Kloster-Retreats kam nicht bei allen Führungskräften an. Heute haben die Upstalsboom-Mitarbeiter die Möglichkeit, Meditationskurse zu besuchen oder auch Potentialtrainings. Statt One-to-One-Mitarbeitergesprächen gibt es im Hotel nun offene Gesprächsrunden der gesamten Belegschaft. "Es melden sich jetzt Leute zu Wort, die sich früher nie getraut haben. In einer dieser Runden saß zum Beispiel eine Frühstückskraft, die wissen wollte, wie es sein kann, dass wir Schulen in Afrika bauen, sie aber kein Geld hat, um mit ihrer Tochter einmal im Jahr in den Urlaub zu fahren. Da ist mir klar geworden, dass soziales Engagement wenig bringt, wenn die Grundbedürfnisse nicht gedeckt sind. Also haben wir begonnen, die Gehälter der Basis stärker zu entwickeln - und die Boni für Führungskräfte zu reduzieren und langfristig sogar zu streichen", erzählt Janssen im Interview mit Spiegel online. Der Change-Prozess des Hotels passte nicht für jeden. 10 Prozent der früheren Führungskräfte haben den Job inzwischen gewechselt. Der Rest der Belegschaft indes ist aufgeblüht. "Wir haben jetzt eine ganz andere Firmenkultur, ohne Macht, Druck und Kontrolle. Die Zufriedenheit ist seit damals um mehr als 80 Prozent gestiegen, die Mitarbeiter sind deutlich seltener krank, wir bekommen fünfmal so viele Bewerbungen und haben den Umsatz mehr als verdoppelt", so Janssen.
"Ich war ein Flop-Manager", Spiegel online 25.4.16